58同城是中国领先的生活服务类网站，CEO姚劲波是一位经验丰富、嗅觉敏锐的创业者。
　　跟所有创业公司与创业者一样，58与姚劲波能走到以上两句“定义”，后面是步步如履薄冰、步步试错。
　　这一年多来，关于58的争议不少，最核心的质疑是：用户体验下降，重金都花在市场与广告上了，58能赚钱吗？
　　虎嗅不担心58的赚钱问题。跟其他大量互联网团队比起来，姚劲波团队赚钱能力明显较强，何况他已抛出话：上市前不再做融资—这意味着他对养活自己还是有把握的。虎嗅更关心，创业七年过程中，姚劲波作出每一次重大选择的逻辑是什么？当时有什么局限条件？是否有更好的选择？如果说创业真是一门学问，那么先从了解、理解创业者的选择开始。
　　继2011年在市场上大肆烧钱（有说法称58去年总支出达1.1亿美元）、与对手（主要是赶集网）大打卡位战之后，58在2012年又一次走到选择、或者说调整的路口。
　　58创立7年来一直在摸石头过河。人们普遍认为国内分类信息网站都不过是美国分类始祖Craigslist的学徒，但在姚劲波看来，Craigslist的存在及成功只是告诉了58分类信息是一个可行方向，如何建立满足中国市场的用户体验与商业模式，则是58团队在7年摸爬滚打中探索出来的。他说，58成立两年后，即与Craigslist模式渐行渐远。如果非要说58在商业上参照谁，姚劲波认为是“阿里巴巴B2B+淘宝+百度”（分别对应58的“会员收费、增值收费、点击付费广告”三种收入模式）。
　　在有些人看来，58模式能否持续是个问题。从某种角度看，58这个“神奇的网站”跟中国这个“神奇的国度”过去30年的发展模式有点像：实用主义占上风，先活下来再说；灵活，小步试错；资金密集与劳力密集推动；先污染，后治理。
　　不带褒贬，这就是现实的中国互联网创业。如果说58不能完全代表中国互联网创业公司，它至少代表了“鼠标+水泥”、强运营的一类互联网创业公司。迄今为止，58案例远谈不上“成功”，而是“摸索”—这“摸索”有两个指向：既有普遍意义上的“创业”指向，也有更狭窄的“如何用互联网服务线下、并在线上建立自己商业模式”的指向。
　　定位摸索：
　　走绿色、免费道路还是烧钱、收费道路？
　　选择：后者
　　2005年11月底，58同城完成公司注册，网站还没上线就拿到软银赛富500万美元投资。那时，Web2.0与UGC概念很火。姚劲波与投资人心里有的概念仅是：Craigslist做分类信息，三年就成了，我们也赶紧做一个吧！
　　但全中国有无数个姚劲波与赛富。赶风扎堆、资本与创业者相互吆喝忽悠的状况，是驱动姚劲波们走向日后“重资金”路线的首要原因。赶集网杨浩涌曾说：“Craigslist的成功很大程度上源于很长时间内没有竞争对手，所以它能够轻装上阵、小步慢跑，但在中国不一样，2005年到2006年，不到一年就达到2000家的规模，VC也很快注意到这个市场，很像当下团购网站的气势。但当初谁敢完全免费？谁敢走非营利路线？”
　　此外，姚劲波一切入分类信息市场即发现，中国没有在线黄页、中国垂直网站也没美国发达，这意味着可以上网发布的生活信息更多；但中国很多服务是有专门机构与公司提供的，美国没有（比如中介就不发达），所以58不能只做C2C，B2C也有很大空间。
　　两条路：一条路是“小而美”、C2C，Craigslist未接受VC投资（eBay占25%股份），未上市，市值现在约20亿美元。在2010年37signals的统计中，员工30来人规模的Craigslist是美国人均营收最高的网站，该数值高达333万美元，是位列第二的谷歌的3倍。
　　另一条路是高举高打，资本与人力消耗、冲规模、B2C，直至今天的电商化。
　　58选择第二条。现在，58同城上C2C的比例不到一半，剩下的都是B2C。5000名员工中有3000人是销售。
　　58自评
　　对这条路的选择，姚劲波认为是完全正确的：“在中国，有的（美国）路其实不成立的，看起来有这条路，其实没有这条路。比如，你相信另外一个网站会在淘宝之下活着么？以另外一种方式—低成本、免费—活着么？当我们用大规模市场与推广，把海量用户与信息都吸过来的时候，是没有其他人生存空间的。现在我们市场份额占到50%以上。”
　　业务摸索：
　　要不要做线下收入？要不要做独立团购？
　　选择：先要，后放弃
　　从2005年年底到2007年，58积累的用户量并不多（姚劲波认为这是分类服务市场缺乏教育所致），日用户访问量只有百万。这让58在线上几乎找不到收入。
　　为了给投资人“交代”（可能是为了说服它们继续投资），58决定到线下创造收入，决定学习日本最大的分类广告集团Recruit（姚劲波通过考察发现它的纸媒收入还占总收入一半以上，后来，Recruit成为58小股东），称要在中国各城市划分出若干片区，发行1万本不同的DM杂志，刊登相应区域的分类广告信息。
　　58决定这么做的依据是：该线下业务与线上业务高度相关，而且商家更乐于接受在杂志上投递广告。果然，线下业务给58带来第一笔百万级别收入，到2008年年中，月收入已有200万元，占58收入的绝大部分，但公司也投入2/3人员，这部分业务没亏也不赚。
　　金融危机的到来让58不得不审视线下业务的高成本。而且，这时线上收入增势看上去还可， 58下定决心于2008年年底停掉线下，全力“扑”线上。好在公司收入短暂掉下来之后，又上去了。“我记得特清楚，2009年年初，我们现金流第一次‘平’了。”58高级副总裁陈小华说。
　　线下业务被砍后，58逼迫自己在线上改进产品、找模式。模仿阿里巴巴B2B的会员产品“网邻通”，就是从2009年开始发展起来的。
　　一年多以后，58又一次面临要不要做一个“新形态”业务的选择—团购。58决定，于2010年6月上线团购业务。根本原因是姚劲波担心：同在生活服务领域，团购对分类信息是互补品还是替代品看不清，一旦团购蔚然成风，58既有业务会没有立足之地。

58还没完全想清楚团购对于自己的意义与打法时，整个市场都疯狂了，58索性，也只能从团购战局中退却。58于2012年决定取消团购业务的独立性，将它缩减融合为58的一个促销平台。
　　58自评
　　对当时选择做“线下”，姚劲波认为最大的坏处是分心。“3/4的精力都去关心媒体。当一群没有媒体经验的人去讨论媒体，去讨论纸要涨价、要不要囤几十万元的纸的时候，我意识到这对做互联网的人来说太可笑了。”不过好处是，通过做DM杂志，积累了一个很强大的销售团队。
　　对团购，姚劲波仍认为“该做”，但“不应该用原来（独立）的方式做，应该一开始就和我们的主营业务融合在一起。”他认为团购业务调整对58来说谈不上“伤筋动骨”，因为它的收入始终没能超过58收入的10%，投入人力最多时800-900人（占员工总数15%-18%）。
　　竞争摸索：
　　要不要跟赶集拼烧钱？
　　选择：要！
　　到2010年结束的时候，58每日活跃用户已到400万，用户数、流量都遥遥领先对手。同年58完成两轮融资，团队认为下一年就该冲上市了，包括董事会。我们从天使投资人蔡文胜2011年1月12日的一条微博可以看出端倪：“刚刚到软银赛富开58同城董事会，大家倡议拍照合影。哈！ 作为上市敲钟的预演。”
　　但转眼间，58的步调被打乱。2011年春节，姚劲波面前亮起红灯。从大年三十起，无论是地铁、公交，还是中央一套、三套，六套，都在以每天六十多次的高密度播放58最大竞争对手赶集网的广告，告诉大家：“赶集网，啥都有！”这是分类信息网站第一次高密度出现在公众视野。流量与收入比58低很多的赶集“希望用钱来改变这个格局”。在那之前不久，赶集网获得今日资本和红杉7000万美元的C轮风险投资。
　　早于赶集完成C轮（6000万美元）融资的58，本来打算把钱用来做产品。但面对赶集发起的市场战，姚与董事会临时决定转换方向。两个月后，从2011年4月24日起，北京的公交车、地铁、所有热门电视节目上同时出现58的广告，新星杨幂是其代言人，吆喝着：“58同城，一个神奇的网站！”
　　姚劲波说：“我们从没想过，去做拍一段广告在电视里播这么离谱的事情。但即便这是一个错误的选择，我们也会跟着一起错下去，因为我们不想出现任何因为我们没看到、而让对方超越我们的情况，不会给竞争对手任何机会。这是一个很简单的逻辑。”
　　“当时投资方给我的指示很简单，就是Double-Down。华平说：‘赶集投1个亿，我们投两个亿，他们投两个亿，我们投四个亿。58市场份额是第一，你不要错过一个时代，不要犯错让对手绕过你。’我认同这个判断。”
　　他承认，“当时是比较浮躁的，钱都投在市场上，公司50%精力都在市场上。如果把钱投在产品上可能带来1%的用户增长，投到市场上增长就是100%。产品是内功，慢效，广告就是一剂猛药。”
　　58自评
　　明知“浮躁”、是“猛药”也要砸钱的原因，是“保证公司安全”。姚劲波说：“我们不管公司是不是挣钱，我们只看这个钱是不是该花—不管是对市场还是产品的投入。我们又不是做给华尔街看的。”事实上，姚劲波心里不可能不打鼓。他无意中透露“当时也无法证明那个钱该不该花”，正确与否只能交给时间去证明， “再过5年回望的话，也许去年在广告上的投入会是一个很正确的决定。”
　　58电商化是噱头？
　　整个2011年，58投入重金砸广告，压制追兵赶集。但“杀敌一千自损八百”，广告支出上去了用户体验下去了、市场上去了产品下去了、规模上去了管理下去了。本来想在2011年把经营踩实以备上市，结果迎来创业以来最大年度亏损。不到一年，市场战把2010年年底的C轮6000万美元全花光了，58被迫在2011年第四季度搞了D轮融资。
　　在2012年58年会上，姚劲波公开承认，在管理、企业文化、效率效益上“和58小时候相比，有些缺失”，为此，他宣布2012年一是要成为58的管理优化年；二是要努力将用户在58的体验从“完美-勉强解决问题-没法解决问题-上当受骗”这个链条的后端向前推移。
　　接受虎嗅采访时，姚劲波否认58同城要向电商平台转型的说法，称这是“媒体揣测”，称58的定位仍是“生活服务平台”。
　　看下58的实际做法：从部分二手产品开始推广“在线交易”（担保支付）及“同城快递”，以保证交易在线上完成闭环，同城快递费用目前由58承担。据58透露，现在40%-50%的二手产品支持“在线交易”，但只有不到10%的二手交易用户会选择线上交易。所谓的“电商化”远未冒头。
　　姚劲波说，“做闭环只是为了‘用户体验’、保证用户安全。我们真不想做交易，你知道交易多难吗？以前我们只是简简单单的信息平台， 50多个产品经理就够了，现在光做支付就要30-50人。但不做不行啊，否则最高水平的用户体验就这样了。”“做交易和我们的收入没有任何关系。”
　　58得补课。其实姚劲波团队在2010年年底就清楚，头两年不论质量真假，先圈用户圈信息的玩法已用到极致，但是2011年一半精力都放在跟赶集的市场战上，对信息质量与产品体验无暇顾及，而且用户体验加剧恶化—广告战后大量用户连同大量骗子、违章广告一块涌入。
　　今年，58把市场投入削减到去年一半。控制员工总人数，但产品技术团队规模翻番；不再增加销售人员，但加大销售力度。原因很简单，58需要养活自己，IPO之前再没有外部资本的钱可拿来烧了。此前还有消息称，在华平的D轮融资（5500万美元）时，投资方即要求持续亏损的58确认：这是上市前的“最后一轮”。
　　怎么养活？58方面确认的收入模式包括：会员（认证服务）、增值收费（信息置顶、竞价排名）、广告（按点击付费）。姚劲波说，这是58从2009年起就稳定下来的商业模式。现在会员收入占总收入约50%，增值收费约30%，其余是广告收入。另外，据58高级副总裁陈小华透露，58“在全国有十几万付费会员，一年平均交3000元左右”，综上推算58当前全年营业收入能到6亿元人民币。这应该是国内分类信息起家网站里最大的营收，但赢利情况不明。
　　58要到美国资本市场上去讲一个与Craigslist相关、但又不同的成功故事，还需要时间。
　　姚劲波的五点分享
　　聊到最后，我们请姚劲波做点分享，他自述如下：
　　一、要做好长期抗战准备。很多创业者都是玩一票，挣笔钱，这种心态越来越不好生存了。
　　二、能够早实现收入，就早实现。哪怕收入很小，也是在探索你的产品。58从2006年、2007年就开始探索收入。到2009年做会员后，就看清了我们的商业模式，再往后，只不过是怎么把它实现的问题。
　　三、不要做非长期产品，即便可以在短期带来不错的现金流，但牺牲的可能更多。考虑清晰你要做什么，不乱做决定。我会花50%时间来看国外的网站， LBS、O2O的应用都会看。
　　四、一开始就力所能及组建最好的团队。一开始我的自信太多了。如果不能在各方面都找到最好的，至少找一个技术和产品最牛的，比如融资100万美元，找一个两个还是找得到的。
　　五、我不会像马云一样拿一点点股份，后面两轮每次我自己都跟投，跟了挺多的，上亿人民币，所以后面两轮我都没有稀释。我会保证我是绝对的第一大股东，确保战略没有任何偏差，完全按我的想法做。现在没有任何一个投资方占58股份超过1/4。我们团队的提议基本能成为决议。董事会4个人我们有一半。